Die Personalbedarfsplanung ist ein zentrales Element des betrieblichen Personalmanagements und stellt die Verbindung zwischen der betrieblichen Leistungsplanung (Produktions- und Absatzplanung) und der Personaleinsatzplanung dar.
Allgemein
Im Rahmen der Personalbedarfsplanung wird ermittelt, „wie viele Mitarbeiter, welche Qualifikationen, zu welchen Zeiten, an welchen Standorten und mit welchem Wert zur Umsetzung des geplanten Produktions- und Dienstleistungsprogramms benötigt werden“. Dabei soll sie den kurz-, mittel- und langfristigen Personalbedarf sichern und gleichzeitig eine Prognose über das zu deckende Arbeitsvolumen und den Zeitbedarf für die Arbeit abgeben. Ziel der Personalbedarfsplanung ist eine genaue Festlegung der Planungsgrößen:
> Quantität: benötigtes Personal,
> Qualität: erforderliche Qualifikationen,
> Zeit/Zeitraum: von wann bis wann und
> Ort der Arbeit: Branche, Abteilung, Arbeitsplatz.
Der Charakter der Personalplanung wird insbesondere durch die personalpolitische Ausrichtung des Unternehmens bestimmt, die bestimmte Grundsätze für die Themenbereiche Beschaffung, Einsatz, Vergütung (Personalkosten), Entwicklung und Abbau von Personal festlegt. Die Personalbedarfsplanung stellt somit die Verbindung zwischen den personalpolitischen Teilfunktionen bzw. Instrumenten des Personalmanagements dar. Wissenschaftlich werden die Konzepte der Personalbedarfsplanung als zentraler Bestandteil des Personalmanagements in der Betriebswirtschaftslehre und in der Arbeitswissenschaft diskutiert.
Arten des Personalbedarfs
Im Rahmen der Personalplanung wird bei der Bedarfsermittlung zwischen dem Bruttopersonalbedarf (SOLL) und dem Nettopersonalbedarf (IST) unterschieden. Der Soll- oder Bruttopersonalbedarf definiert die Anzahl aller Personen einer bestimmten Personalkategorie, die für eine Dienstleistung insgesamt benötigt wird. Er ergibt sich aus der Summe der folgenden drei Bedarfe für einen bestimmten Zeitraum:
1. Bedarf: beschreibt den Bedarf an menschlichen Arbeitskräften, die zur Erfüllung der Aufgaben des Unternehmens benötigt werden.
2. Reservebedarf: beschreibt den zusätzlichen Personalbedarf, der durch Abwesenheiten von der Arbeit in Form von Krankheit, Urlaub, Unfällen usw. verursacht wird.
3. Zusatzbedarf: umfasst den zusätzlichen Personalbedarf, der aufgrund von saisonalen Schwankungen kurzfristig benötigt wird, wie z. B. Erntezeiten (Saisonbetrieb).
Der tatsächliche oder Netto-Personalbedarf ergibt sich aus der Gegenüberstellung von Brutto-Personalbedarf und der Anzahl der Beschäftigten. Die Ermittlung erfolgt in der Regel in Form einer Rückrechnung. Nach dem Vergleich der Realität mit der Soll-Situation ergeben sich drei Arten von Bedarfen:
1. Neubedarf: entsteht, wenn der Sollbestand in Zukunft erhöht werden soll, z. B. bei der Änderung der Organisationsform, bei der Erweiterung von Geschäftsbereichen oder bei der Einführung neuer Arbeitsmittel.
2. Ersatzbedarf: entsteht, wenn Personal planmäßig oder unvorhersehbar ausscheidet und eine Stelle frei wird.
3. Freistellungsbedarf: bezieht sich auf die Situation, in der derzeit mehr Personal vorhanden ist, als für das Ziel benötigt wird. Dieses soll dann freigesetzt werden.
Methoden der Personalbedarfsermittlung
Bei der Personalbedarfsermittlung kann zwischen einem qualitativen und einem quantitativen Ansatz unterschieden werden. Die qualitative Komponente der Bedarfsermittlung konzentriert sich auf die Definition der Kompetenzen, die zur Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Leistungsanforderungen erforderlich sind. Eine quantitative Berechnung des Personalbedarfs findet im Rahmen der quantitativen Personalbedarfsermittlung statt.
Qualitative Personalbedarfsermittlung
Bei der qualitativen Personalbedarfsplanung geht es um die Ermittlung und Ableitung von Fähigkeiten, Kenntnissen und Verhaltensweisen, über die ein Arbeitnehmer verfügen sollte, um die festgelegten Arbeitsaufgaben erfüllen zu können. Die Anforderungen dafür werden aus den aktuellen und zukünftigen Aufgaben abgeleitet. Die Art und das Niveau der Anforderungen, die eine Person als Qualifikation haben muss, um die Stelle auszuführen, können für jede Stelle in Form eines Anforderungsprofils festgelegt werden. Grundsätzlich hat eine Person jedoch ein größeres Anforderungsprofil als eine Stelle Anforderungen hat. Die Ergonomie stellt verschiedene Schemata für die Gestaltung von Anforderungsprofilen zur Verfügung, wie das „Genfer Schema“ und das erweiterte „REFA-Schema“. Beide Schemata enthalten Gruppen von Eigenschaften zur inhaltlichen Strukturierung des Anforderungsprofils.
Weitere Instrumente zur qualitativen Personalbedarfsermittlung sind:
– Fragebogen zur Positionsanalyse oder „Job Analysis Questionnaire“
– Stellenkategorien und Qualifikationsgruppen
– VOBS (Behavioral Rating Scales)
– Berufsklassifikationen
Quantitative Ermittlung des Personalbedarfs
Bei der quantitativen Personalbedarfsplanung geht es darum, die Sollzahl der Personen zu ermitteln, die zur Durchführung eines geplanten Leistungsumfangs benötigt werden. Gleichzeitig oder getrennt von der eigentlichen Planung wird ein Reservebedarf (operativer Bedarf) ermittelt. Damit lassen sich Bearbeitungsspitzen abdecken oder Abwesenheiten ausgleichen, die durch Urlaub, Krankheit oder Fortbildung entstehen. Methodisch werden in der betrieblichen Praxis vor allem zwei Ansätze verwendet, um eine quantitative Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs vorzunehmen: Schätzverfahren und Kennzahlenverfahren.
Schätzverfahren
Der Grundgedanke des Schätzverfahrens besteht darin, die Führungskräfte in den Fachabteilungen zu fragen, wie viele Mitarbeiter sie in Zukunft brauchen werden. Diese Berechnungen beruhen auf subjektiven Einschätzungen. Diese Schätzungsmethode ist in der Praxis weit verbreitet. Das liegt vor allem an der universellen Einsetzbarkeit, der einfachen Anwendbarkeit und der Tatsache, dass der Anstoß für Personalveränderungen von dem direkt beteiligten Abteilungsleiter ausgeht. Der Einsatz von Experten zur Berechnung des zukünftigen Personalbedarfs unterstützt die Objektivierung des Analyseergebnisses. Ein quantitativer Bedarf kann nach einer iterativen Diskussion der Schätzung mit Hilfe eines kombinierten Ansatzes ermittelt werden, bei dem sich systematische Expertenbefragungen in den Vorstellungen von Personal- und Abteilungsleitern widerspiegeln. In der betrieblichen Praxis eignet sich dieses Verfahren besonders für größere Unternehmen.
Kennzahlmethode
Im Gegensatz zu den Schätzungsmethoden greifen die meisten Kennzahlmethoden auf objektive Daten zurück. Die Menge und der Detailgrad der verwendeten Daten können variieren. Globale Kennzahlen, Kennzahlennetzwerke und detaillierte Kennzahlmethoden bieten einen zunehmenden Grad an Genauigkeit.
Globale Kennziffern
Zusammenhänge zwischen Leistung und quantitativem Personalbedarf lassen sich durch die Nutzung historischer Beziehungen herstellen. Beispielsweise kann für die Personalplanung einer Verkaufsabteilung eine konkrete Bedarfsberechnung durchgeführt werden, indem die durchschnittliche Fluktuation eines Verkäufers und ein gewünschter Umsatzplan ermittelt werden. Wenn für diese konkreten Anwendungen konstante (lineare) Faustregeln formuliert werden können, ist es möglich, diese als Grundlage für die Personalbedarfsplanung im Rahmen von Trendprojektionen zu nutzen.
Kennzahlennetzwerke
Detaillierte Analysen auf Kennzahlenebene gehen weiter als globale Bedarfsprognosen, die z.B. auf Trendaussagen basieren, da sie in der Regel multivariate Analysen des gegebenen Datenmaterials beinhalten. Durch die Erstellung einer Stufenregression werden verschiedene betriebswirtschaftliche Zielwerte miteinander verknüpft und personalbezogene Entwicklungen abgeleitet. Korrelationsanalysen bieten die Möglichkeit, verschiedene Unternehmensgruppen und -hierarchien miteinander in Beziehung zu setzen und so Aufschluss über die Personalstruktur und eventuelle gruppenspezifische Ungleichgewichte zu geben.
Detaillierte Kennzahlmethoden
Diese Berechnungsmethoden beruhen auf der Einbeziehung spezifischer Arbeitsbelastungen und Arbeitszeiten mit unterschiedlichem Präzisionsgrad. Das Produkt aus Arbeitsmenge und Zeitaufwand pro Vorgang geteilt durch die übliche Arbeitszeit pro Arbeitnehmer – die z. B. auf ca. 1600 Stunden pro Jahr und Person geschätzt werden kann – ergibt den Bruttopersonalbedarf. Zur Ermittlung des Zeitbedarfs pro Arbeitsgang (Grundzeit eines Arbeitsgangs) können verschiedene Methoden angewendet werden:
– Messung mit einem Zeitmessgerät (MTM, Methode Zeitmessung)
– Beobachtung (z. B. Multi-Moment-Studien)
– Befragung (z. B. Selbstaufschreibung, Laufzettel)
– Schätzung (z. B. individuelle Beschreibungen von Teilaufgaben)
Das Auftreten der Arbeitsbelastung kann entweder durch Zählung, Stichproben oder analytische Schätzverfahren ermittelt werden. Das geplante Leistungsprogramm des betrachteten Zeitraums hat einen besonderen Einfluss auf das Aufkommen.
Die Gegenüberstellung des Arbeitszeitangebots und des Arbeitszeitbedarfs ergibt dann den quantitativen Personalbedarf. Die quantitative Planung vervollständigt somit die qualitative Planung.
Personalbestand: Beispiel für die quantitative Personalbedarfsplanung
Bei der quantitativen Planung wird das Gesamtvolumen der Arbeitsstunden betrachtet, meist zu statistischen Zwecken, entweder durch eine Berechnung in Manntagen oder VZÄ (Vollzeitäquivalent), oder es wird zur Vereinfachung eine Kopfzählung verwendet. Die folgende Formel kann für die Planung des Personalbestands verwendet werden:
Künftiger Personalbestand = aktueller Personalbestand + Zuflüsse – Abflüsse (Bz = Ba + Z – A).
Zusammenspiel von Personalbedarf und Arbeitsstunden
Die Planung des Personalbedarfs beginnt in der Regel mit den erforderlichen Arbeitsstunden (auch Nettopersonalbedarf genannt), die sich z. B. aus dem gewünschten Servicelevel eines Dienstleistungsunternehmens oder dem gewünschten Leistungsvolumen der Organisation ergeben können. Von Fall zu Fall wird aber auch der gesamte Personalbedarf geplant (z. B. bei Einstellungsengpässen, nicht veränderbaren Budgets) und geprüft, welcher Nettobedarf gedeckt werden kann. Beim Gesamtpersonalbedarf (auch Bruttopersonalbedarf genannt) werden zusätzlich zu den geleisteten Arbeitsstunden auch alle anderen Arbeitszeiten berücksichtigt (z.B. bezahlte Pausen, Übergabezeiten, Zeiten für Krankheit und Urlaub). Vor allem im Bereich der Dienstleistungsunternehmen (z.B. Callcenter, Handel, Gesundheitseinrichtungen, Logistik) geht es bei der Personalbedarfsplanung um die detaillierte Ermittlung des Personalbedarfs nach verschiedenen Zeitpunkten (z.B. Personalbedarf im Tagesverlauf, an verschiedenen Wochentagen, im Jahresverlauf). Der Nettopersonalbedarf und der Bruttopersonalbedarf können erheblich voneinander abweichen, vor allem wenn aufgrund von Spitzen oder Tälern im Nettopersonalbedarf keine ergonomisch geeigneten Schichtpläne gefunden werden können, die gut zum Tagesprofil des Nettopersonalbedarfs passen.
Personalbedarfsplanung in öffentlichen Verwaltungen
Personalbedarfsplanung findet auch in öffentlichen Verwaltungen statt. Die Landesregierung erstellt und beschließt zum Beispiel regelmäßig einen Personalbedarfsplan für die brandenburgische Landesverwaltung.
